BAB
I
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang
Manajemen sumberdaya menjadi
semakin penting dalam suatu organisai. Peranan yang semakin penting tersebut
disebabkan antara lain karena perubahan pandangan terhadap karyawan. Kalau dulu
karyawan dianggap sebagai salah satu faktor produksi, seperti mesin, dimana
biaya produksi termasuk gaji karyawan cenderung di tekan untuk mendorong
efisiensi, maka pandangan yang lebih populer saat ini menganggap karyawan
sebagai salah satu partner untuk mencapai tujuan organisasi.
Akio
Morita, pendiri perusahaan Sony, perusahaan elektronik jepang yang sangat
sukses, berpendapat bahwa perlakuan perusahaan jepang terhadap karyawannya
merupakan kunci sukses perusahaan jepang. Salah satu misi manajer perusahaan
jepang adalah mengembangkan hubungan yang sehat dengan karyawan, menciptakan kekeluargaan
dalam perusahaan, mengembangkan perasaan bahwa manajer dengan karyawan
mempunyai nasib atau ditakdirkan menjadi bersama. Karyawan diperlakukan sebagai
kolega, bukan sebagai alat untuk mencapai keuntungan yang akan diberikan ke
investor. Sebagai balasanya, perusahaan mengharapkan karyawan menjadi loyal
terhadap organisasi. Karyawan merupakan aset penting untuk mencapai tujuan
organisasi.
1.2. Rumusan
Masalah
1. Bagaimana
ruang lingkup manajemen sumberdaya manusia?
2. Apa
sajakah pengertian MSDM menurut para ahli?
3. Bagaimana
peranan strategis manajemen sumberdaya manusia?
4. Bagaimana
pengaruh-pengaruh lingkungan pada MSDM?
5. Apa peraturan
undang-undang menurut federal MSDM?
6. Bagaimana
proses sumberdaya manusia
7. Apa saja
perencanaan sumberdaya manusia?
8. Bagaimana
penarikan kerja bisa terjadi?
9. Proses
Seleksi?
10. Apa itu
promosi,demosi,tranfer dan pemutusan kerja?
1.3. Metode
Penulisan
Metode penulisan makalah ini yaitu
dengan metode pustaka yaitu mengambil sumber-sumber atau referensi dari buku
dan internet.
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1. Ruang
Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management) mengarah
pada desain dan aplikasi sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk
memastikan penggunaan secara efektif dan efisiensi dari bakat manusia untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasional, hal ini meliputi aktivitas-aktivitas
yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, dan memelihara angkatan kerja.
Selain perusahaan barang dan jasa
sumber daya manusia juga sangat pentingnya untuk organisasi-organisasi
pemerintahan dan nirlaba. Sebagai contoh, sekolah-seolah umum di AS sedang
menghadapi masalah kekurangan guru yang parah. Direktur-direktur SDM berusa
keras mencari kandidat bagi sekitar 2,2 juta lowongan tenaga guru untuk satu
dekade kedepan.
Manajemen sumber daya manusia
memiliki peranan kunci dalam menemukan dan mengembangkan orang-orang dalam
organisasi sebagai sumber daya manusia yang berkontibusi dan secara langsung
memengaruhi keberhasilan perusahaan. Dan lebih dari satu dekade yang lalu,
manajemen sumber daya manusia telah menanggalkan kesan “personalia”-nya yang
lama dan mendapat pengakuan sebagai pemain penting dalam strategis koorporasi.
Penelitian menemukan bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif mempunyai
pengaruh yang positif terhadap kinerja organisasional, termasuk produktivitas
karyawan yang lebih tinggi, dan kinerja finasial yang kuat. Personel sumber
daya manusia dianggap sebagai pemain kunci dalam tim manajemen. Selain itu
organisasi-organisasi sekarang yang memiliki struktur lebih datar sering kali
mengharuskan manajer di seluruh organisasi untuk berperan aktif dalam manajemen
sumber daya manusia. Aktivitas-aktivitas yang tadinya dijalankan oleh
profesional-profesional MSDM, seperti merekrut dan memilih personel yang tepat,
mengembangkan program pelatihan yang efektif, atau menciptakan sistem penilaian
kinerja yang baik, harus dapat dilakukan oleh manajer-manajer di seluruh
organisasi. Jadi, seluruh manajer harus mempunyai keterampilan dalam
dasar-dasar manajemen sumber daya manusia.
Manajemen sumberdaya menjadi
semakin penting dalam suatu organisai. Peranan yang semakin penting tersebut
disebabkan antara lain karena perubahan pandangan terhadap karyawan. Kalau dulu
karyawan dianggap sebagai salah satu faktor produksi, seperti mesin, dimana
biaya produksi termasuk gaji karyawan cenderung di tekan untuk mendorong
efisiensi, maka pandangan yang lebih populer saat ini menganggap karyawan
sebagai salah satu partner untuk mencapai tujuan organisasi.
2.2.
Pengertian MSDM Menurut Para Ahli
v Menurut
Melayu SP. Hasibuan.
MSDM adalah ilmu dan
seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
v Menurut
Henry Simamora.
MSDM adalah sebagai
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa dan pengelolaan
terhadap individu anggota organisasi atau kelompok bekerja.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system perencanaan, penyusunan
personalia, pengembangan karyawan, pengeloaan karir, evaluasi kerja, kompensasi
karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus.
v Menurut
Achmad S. Rucky.
MSDM adalah penerapan
secara tepat dan efektif dalam proses akusis, pendayagunaan, pengemebangan dan
pemeliharaan personil yang dimiliki sebuah organisasi secara efektif untuk
mencapai tingkat pendayagunaan sumber daya manusia yang optimal oleh organisasi
tersebut dalam mencapai tujuan-tujuannya.
v Menurut
Mutiara S. Panggabean.
MSDM adalah proses yang
terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pimpinan dan pengendalian
kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan,
pengadaan, pengembngan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan kerja guna
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dari definisi di atas, menurut Mutiara S. Panggabaean bahwa, kegiatan di bidang
sumber daya manusia dapat dilihat dari dua sudut pandang, yaitu dari sisi
pekerjaan dan dari sisi pekerja.
Dari sisi pekerjaan terdiri dari analisis dan evaluasi pekerjaan. Sedangkan
dari sisi pekerja meliputi kegiatan-kegiatan pengadaan tenaga kerja, penilaian
prestasi kerja, pelatihan dan pengembangan, promosi, kompensasi dan pemutusan
hubungan kerja.
2.3.
Peranan Strategis Dari Manajemen Sumber Daya Manusia
Pendekatan
strategis pada manajemen sumber daya manusia mempunyai tiga elemen kunci:
v Pertama,
seperti baru pertama kita diskusikan, semua manajer adalah manajer sumber daya
manusia. Sebagai contoh, di IBM setiap manajer diharapkan memberikan perhatian
pada perkembangan dan kepuasan dari bawahan. Manajer-manajer lini menggunakan
survei, perencanaan karier, penilaian kinerja, dan kompensansi untuk mendorong
komitmen pada IBM.
v Kedua,
karyawan dilihat sebagai aset. Karyawan-karyawan, bukan gedung-gedung dan
mesin, yang memberikan sebuah keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Bagaimana
sebuah perusahaan mengatur angkatan kerjanya merupakan faktor tunggal yang
paling penting dalam mempertahankan keberhasilan kompetitif.
v Ketiga,
Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah proses penyesuaian,
mengintegrasikan strategi dan tujuan organisasi dengan pendekatan yang benar
dari pengaturan sumber daya manusia perusahaan.
Beberapa dari isu strategis
masa kini yang menjadi perhatian khusus para manajer meliputi upaya untuk
menjadi lebih kompetitif secara global, meningkatkan kualitas, produktivitas,
dan pelayanan pelanggan, melaksanakan merger dan akusisi, serta penetapan
teknologi informasi baru e-bussines .keseluruhan
keputusan strategis ini menentukan kebutuhan perusahaan akan keterampilan dan
karyawan yang sesuai.
Ilustrasi :
Menarik
Angkatan Kerja yang Efektif:
1.
Perencanaan MSDM
2.
Analisis Pekerjaan
3.
Peramalan
4.
Rekrutmen
5.
Pemilihan
|
Mengembangkan
Angkatan Kerja yg Efektif:
1.
Pelatihan
2.
Perkembangan
3.
Penilaian
|
Memelihara
Angkatan Kerja yg Efektif:
1.
Upah dan gaji
2.
Tunjangan/imbalan kerja
3.
Hubungan-hubungan pekerjaan
4.
Pemutusan hubungan kerja
|
2.4. Pengaruh-Pengaruh
Lingkungan Pada MSDM
“
Kekuatan kita adalah kualitas dari orang-orang kita “
“
Orang-orang kita adalah sumber daya kita yang paling penting ”
Peryataan-peryataan yang sering di
ulang-ulang oleh para eksekutif ini menekankan pentingnya MSDM. Manajer-
manajer sumber daya manusia harus menemukan, merekrut, melatih, membingbing,
dan mempertahankan orang-orang terbaik. Tanpa personel yang tepat, ide atau
tren manajemen yang paling cemerlang sekalipun entah itu tim virtual,
e-bussines, telekomuting, (pekerja yang lokasi kerjanya tidak terikat dari
kantor atau di satu tempat, red), atau kompensasi fleksibel akan menemui
kegagalan. Selain itu, ketika karyawan merasa tidak dihargai, biasanya mereka
tidak bersedia memberikan yang terbaik bagi perusahaan dan sering kali
meninggalkan perusahaan untuk menemukan lingkungan kerja yang lebih mendukung.
Untuk alasan inilah, penting bagi para eksekutif sumber daya manusia untuk
terlibat dalam strategi kompetitif. Eksekutif sumber daya manusia juga
menerjemahkan peraturan perundang-undangan federal dan merespon sifat karier
dan hubungan kerja pada perubahan.
2.4.1. Strategis
Kompetitif
MSDM berkontribusi langsung pada
hal yang mendasar melalui apresiasinya bahwa aset manusia dan organisasilah,
yaitu orang-orangnya, yang berhasil atau gagal untuk memenuhi tujuan-tujuan
strategis. Untuk menjaga daya saing perusahaan, MSDM telah berubah dalam tiga
hal pokok: berfokus pada pembangunan modal manusia, mengembangkan
strategi-strategi SDM global, dan menggunakan teknologi informasi.
a. Membangun
Modal Manusia
Modal
manusia (human capital) adalah nilai
ekonomis dari pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan kemampuan dari
karyawan. Saat ini, lebih dari sebelum-sebelumnya, keputusan-keputusan
strategis dihubungkan dengan pertimbangan-pertimbangan sumber daya manusia.
Sebagai contoh, dalam ekonomi yang berbasis informasi dan pengetahuan,
kesuksesan tergantung pada kemampuan sebuah organisasi untuk mengelola modal manusia.
b. Globalisasi
Isu
lainnya untuk organisasi-organisasi saat ini adalah bersaing secara global,
yang memberikan tantangan baru yang sangat besar untuk manajemen sumber daya
manusia. Sebagian besar perusahaan masih dalam tahap awal pengembangan
kebijakan, struktur, dan pelayanan MSDM yang efektif yang sanggup merespons
kenyataan globalilasasi saat ini. Dalam sebuah studi atas lebih dari 200
perusahaan global, termasuk Eli Lily, PPG Industries, dan UPS, para manajer
melaporkan bahwa tantangan terbesar untuk MSDM adalah pengembangan dan
pelatihan kepemimpinan untuk area internasional. Keberhasilan dalam
strategi-strategi bisnis global sangat erat hubungannya dengan efektivitas
strategi-strategi global MSDM dari organisasi.
c. Teknologi
Informasi
Informasi
sumber daya manusia adalah (human
resource information system) adalah sistem komputer terintegrasi yang
didesain untuk menyediakan data dan informasi yang digunakan dalam perencanaan
dan pengambilan keputusan SDM. Teknologi ini sangat membantu MSDM untuk
mengatasi tantangan-tantangan dalam hal ini dan lainnya. Penggunaan yang paling
mendasar dalam otomatisasi gaji dan aktivitas-aktivitas manfaat. Program-program
peranti lunak baru dan penyedia layanan sumberdaya manusia berbasis Web seperti
ManCom Team Inc. (www.mancom.com),
bahkan telah memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mengotomatisasi hampir
seluruh fungsi sumber daya manusia, dari merekrut dan memperkerjakan, orientasi
dan pelatihan, sampai administrasi daftar gaji dan imbala kerja lainya.
2.5. Peraturan Perundangan-undangan
Federal
Dalam 40 tahun terakhir, beberapa
undang-undang federal AS telah dikeluarkan untuk memastikan kesetaraan
kesempatan dalam pekerja(equal employment opportunity-EEO). Tujuan
undang-undang itu adalah untuk menghentikan praktik-praktik diskriminatif yang
tidak adil pada kelompok-kelompok tertentu dan menentukan agen-agen untuk
menegakan hukum-hukum tersebut. Peraturan perundangan-undangan EEO mencoba menyeimbangkan gaji yang diterima
laki-laki dan perempuan; menyediakan kesempatan mendapatkan pekerjaan yang sama
tanpa memandang ras, agama, kebangsaan, dan jenis kelamin. Memastikan perlakuan
yang adil untuk karyawan dari semua umur dan mencegah diskriminasi pada
individu-individu penyandang cacat.
2.6. Proses Sumberdaya Manusia
Proses sumberdaya manusia dimana
bermula dari perencanaan, penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan,
evaluasi prestasi, dan promosi atau demosi. Proses ini selalu terjadi
berulang-ulang tanpa terkecuali.
Proses perencanaan sumberdaya
bertujuan menjamin terpenuhinya kebutuhan sumberdaya manusia organisasi.
Perencanaan tersebut dilakukan dengan menganalisis faktor internal, seperti
kebutuhan sumberdaya, dan faktor eksternal, seperti pasar tenaga kerja. Setelah
perencanaan dilakukan, organisasi akan mengetahui tenaga kerja yang dibutuhkan
dengan tingkat kemampuan atau keterampilan yang tertentu. Rekrutmen dilakukan
untuk mengisi kebutuhan tersebut. Setelah penarikan dilakukan, organisasi dapat
melakukan seleksi untuk memilih tenaga kerja yang paling sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Bagi tenaga kerja yang tepilih, sosialisasi dilakukan agar
tenaga kerja berintegrasi dengan organisasi dengan lancar. Pendatang baru
tersebut diperkenalkan dengan “seluk beluk” organisasi. Untuk meningkatkan
efektivitas suatu organisasi, tenaga kerja dapat ditingkatkan kemampuanya
melalui pelatihan atau pengembangan. Pelatihan bertujuan untuk meningkatkan
keterampilan karyawan, misal pelatihan komputer akan meningkatkan keterampilan
penggunaan komputer. Pengembangan bertujuan menyiapkan karyawan untuk promosi.
Evaluasi prestasi membandingkan prestasi karyawan dengan standar yang telah
ditentukan. Evaluasi tersebut menjadi basis penghargaan terhadap prestasi
karyawan. Karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik perlu dihargai lebih
baik pula. Karyawan yang baik pula perlu dikembangkan melalui karir yang
semakin baik. Promosi diberikan pada karyawan yang mempunyai prestasi yang
baik. Karyawan yang tidak berprestasi dapat diturunkan prestasinya (demosi)
atau dipindahkan ke posisi lain (tranfer) atau dipisah (separation) dalam arti
pemberhentian hubungan kerja (PHK).
2.7. Perencanaan
Sumberdaya Manusia
Kebutuhan akan perencanaan tenaga
kerja kadang-kadang tidak begitu jelas. Teapi perencanaan yang baik akan
menurunkan biaya organisasi. Sebagai contoh, organisai mendatangkan mesin baru.
Apabila tidak ada perencanaan tenaga kerja, pada waktu mesin datang, tidak ada
karyawan yang mampu menjalankan mesin tersebut. Karena itu mesin itu akan di
biarkan menganggur sampai tenaga kerja yang ada sekarang ini siap menjalankan
mesin tersebut, atau sampai tenaga kerja yang ditarik dari luar datang di
organisasi. Mesin yang menganggur jelas merupakan biaya yang tidak seharusnya
terjadi, apabila ada perencanaan tenaga kerja yang baik.
2.7.1. Analisis
Situasi Tenaga Kerja
Perencanaan dimulai dari analisis
ketenagakerjaan organisasi saat ini. Analisis yang sistematis tersebut mencakup
dua hal: deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Deskripsi kerja menjelaskan
tugas atau kerja yang akan dilakukan, sedangkan spesifikasi kerja mencakup
keterampilan atau kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan tugas tersebut.
Setelah memahami suasana ketenagakerjaan yang ada sekarang ini, manajer harus
mempertimbangkan dua hal: (1) rencana(termasuk rencana strategis organisasi di
masa mendatang (2) lingkungan eksternal organisasi.
Organisasi melakukan perencanaan.
Perusahaan yang berkembang akan merencanakan peluasan organisasi, yang berarti membutuhkan
tenaga kerja yang lebih besar. Jika perusahaan merencanakan penggabungan usaha
(merjer) dengan perusahaan lain, maka kemungkinan besar perusahaan akan
memberhentikan sebagian tenaga kerja. Pemberhentian dilakukan biasa dilakukan
pada waktu merje, karena merjer akan menghapuskan duplikasi aktivitas
organisasi. Rencana organisasi semacam itu akan menentukan jumlah kebutuhan
tenaga kerja di masa mendatang. Disamping itu lingkungan eksternal perlu di
perhatikan. Jika pemerintah menekan pengangguran, perusahaan tidak dapat dengan
mudah memberhentikan tenaga kerja. Pada situasi tertentu, supply tenaga kerja yang terampil akan sangat kurang. Dulu tenaga
kerja akuntan dirasakan sangat kurang sehingga permintaan terhadap akuntan menjadi
tinggi. Perusahaan harus menawarkan gaji yang tinggi terhadap akuntan. Supply programer yang sangat baik
kurang. Perusahaan dapat melatih karyawan yang ada atau menarik tenaga kerja
untuk didik menjadi programer apabila perusahaan menginginkan tenaga kerja
programer dengan cepat.
2.7.2. Peramalan
Kebutuhan Tenaga Kerja
Setelah melakukan analisis
tersebut, manajer dapat melakukan peramalan untuk menentukan kebutuhan tenaga
kerja di masa mendatang. Meliputi jumlah, tipe, kualitas yang diperlukan. Job
deskripsi dan spesifikasi dapat diperinci lebih lanjut. Manjer dapat
menggunakan model yang cukup kompleks untuk merencanakan kebutuhan tersebut.
Teknik yang cukup sederhana adalah dengan mengamati penjualan. Jika penjualan
naik, yang berarti organisasi menjadi semakin besar, analisis dapat dilakukan
untuk menentukan berapa tenaga kerja baru yang dibutuhkan dan jenis kerja apa
yang perlu ditambah.
2.8. Penarikan
Tenaga Kerja
Setelah
kebutuhan kerja dapat diperkirakan, manajer kemudian melakukan penarikan tenaga
kerja. Penarikan tenaga kerja dapat didefinisikan sebagai proses menarik tenaga
kerja yang memenuhi kualifikasi untuk melamar kerja di organisasi. Manajer
mulai proses rekrutmen dengan mengingat deskripsi kerja dan spesifikasi kerja.
Spesifikasi kerja kemudian menjadi standar kualifikasi rekrutmen. Penarikan
kerja dapat dilakukan dengan melalui dua cara:
2.8.1. Internal
Melalui cara internal, calon
pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi dari tenaga kerja yang ada dalam
organisasi saat ini. Cara semacam ini mempunyai beberapa keuntungan. Pertama,
tenaga kerja yang direkrut sudah memahami organisasi dengan baik, sehingga
tahap penyesuaian menjadi lebih mudah dan kemunngkinan berhasil lebih tinggi.
Kedua, cara semacam itu mendorong semangat kerja,loyalitas, dan komitmen kerja
yang semakin tinggi. Ketiga, biasanya cara rekrutmen internal lebih murah
dibandingkan dengan penarikan eksternal. Penarikan internal juga mempunyai
keuntungan karena apabila satu orang dipromosikan, maka akan terjadi promosi
berantai untuk jabatan-jabatan dibawahnya. Kelemahan penarikan internal antara
lain: kemungkinan terbatasnya tenaga kerja yang potensial didalam organisasi,
kurang ide baru yang segar yang biasanya datang dari pendatang baru, dan kemungkinan
mendorong rasa puas diri pada tenaga kerja yang ada yang tidak mendorong
prestasi yang lebih lanjut. Penarikan internal dapat dilakukan melalui sistem
informasi tenaga kerja yang ada dalam organisasi, atau melaui bagan pergantian
untuk tingkat manjemen yang lebih tinggi.
2.8.2. Eksternal
Penarikan kerja
eksternal berusa menarik calon tenaga kerja dari luar organisasi. Manajer dapat
mengiklankan posisi pekerjaan yang lowong melaui surat kabar atau majalah.
Manajer juga dapat langsung menarik tenaga kerja melalui universitas yang akan
menghasilkan lulusan yang dikehendaki. Proses penarikan dapat mnejadi mahal
terutama karena banyak tenaga kerja baru yang meninggalkan organisasi setelah
kerja satu atau dua tahun. Organisasi akan rugi investasi pelatihan pada tenaga
kerja tersebut. Untuk manjer tingkat menengah, penarikan dapat dilakukan
melalui surat kabar atau majalah, atau melalui biro pencarian eksekutif (executif hunter).
2.9. Seleksi
Seleksi
ditunjukan untuk memilih tenaga kerja yang diinginkan. Idealnya seleksi
merupakan proses dua arah: organisasi menawarkan posisi kerja dengan imbalanya,
sedangkan calon tenaga kerja mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi
serta imbalan yang ditawarkan. Dalam kenyataanya proses seleksi belum
ditentukan oleh kekuatan tawar-menawar antara organisasi dengan calon tenaga
kerja.
Bagan
Proses Seleksi:
Evaluasi
Latar Belakang Calon Tenaga Kerja
|
2.10. Sosialisasi
Setelah tenaga kerja di terima di
organisasi, tahap berikutnya yang perlu dilakukan adalah sosialisasi. Karyawan
baru diperkenalkan mengenai organisasi, kebijakan, prosedur atau aturan yang
berlaku, sejarah, misi organisasi, teman kerja, dan informasi lain yang
relevan. Dengan sosialisasi, karyawan baru diharapkan dapat berintegrasi secara
lancar dengan organisasinya. Karyawan baru biasanya merasa cemas pada pertama
kali masuki organisasi. Barangkali ia merasa kurang berpengalaman dibanding
dengan mereka yang sudah masuk organisasi lebih dulu (senior), atau merasa
tidak pasti dengan prestasinya sesudah ia masuk organisasi. Sosialisasi atau
orientasi diharapkan dapat mengurangi perasaan ketidakpastian semacam itu.
2.11. Pelatihan
dan Pengembangan
Pelatihan ditunjukan untuk menjaga
dan meningkatkan prestasi kerja saat ini, sementara pengembangan ditunjukan untuk
meningkatkan prestasi saat ini dan masa mendatang. Baik manajer maupun
non-manjer akan mengalami pelatihan atau pengembangan, meskipun dengan cara
yang berbeda-beda. Karyawan non-manajer barangkali akan lebih banyak memperoleh
pelatihan teknis yang bertujuan meningkatkan keterampilan teknisnya, sementara
manajer akan lebih banyak memperoleh pelatihan untuk meningkatkan kemampuan
konseptual dan hubungan manusiawi (human
relation).
2.12. Evaluasi
dan Modifikasi Pelatihan
Pelatihan yang baik memerlukan
evaluasi sebagai feedback untuk
pelatihan selanjutnya. Jika diperlukan, modifikasi dapat dilakukan agar
pelatihan masa mendatang menjadi lebih efektif.diharapkan bekal yang diperoleh
dari latihan dapat diterapkan dalam suasana kerja. Tetapi dalam kenyataan
situasi ini jarang terjadi. Karena sesuatu hal, bekal yang diperoleh tidak
dapat diterapkan sepenuhnya dalam situasi kerja. Sebagai contoh: pelatihan
manajemen partisipatif tidak akan diterapkan sepenuhnya apabila setelah kembali
bekerja, manajer yang membawahi peserta pelatihan ternyata lebih otoriter. Agar
pelatihan lebih menjadi efektif, diperlukan komitmen manajemen puncak dalam
pelatihan.
2.13. Promosi,
Demosi, Tranfer, dan Pemberhentian Kerja
Jika karyawan mempunyai prestasi
yang baik, maka karyawan tersebut perlu diakui prestasinya. Karier karyawan
tersebut perlu dikembangkan, dan salah satu bentuk pengembangan karier tersebut
adalah dengan melalui promosi. Dengan promosi, karyawan akan memperoleh posisi,
prestise, gaji, atau wewenang dan tanggung jawab lebih tinggi. Promosi dengan
demikian harus didasarkan pada pertimbangan yang adil. Masalah lain dalam
promosi adalah karyawan yang lain yang dilangkahi. Karyawan tersebut akan
merasa frustasi atau tidak puas karena dilangkahi.
Tranfers berati pemindahan kerja,
baik dalam arti lokasi maupun jenis pekerjaan. Tranfers memiliki beberapa
manfaat. Pertama, jika tangga karier
dalam organisasi sudah “mentok” (tidak dapat naik lagi), tranfer bermanfaat
untuk menjaga semangat kerja dan motivasi karyawan yang tidak dapat
dipromosikan karena tidak ada posisi yang lowong. Dalam suatu organisasi yang
baik, akan banyak manajer yang berprestasi sangat baik. Tetapi perubahan
organisasi tidak sering terjadi, sehingga tidak ada lowongan untuk posisi yang
lebih tinggi. Dalam situasi ini, tranfer dapat digunakan untuk mengatasi
masalah tersebut. Alternatif lain, yang lebih mahal, adalah menciptakan posisi
tinggi yang lebih lebih banyak. Kedua, tranfer
berfungsi untuk meluaskan pandangan atau pengalaman kerja. Dengan menempati
posisi yang berbeda-beda, manajer diharapkan lebih memahami organisasi dengan
lebih baik. Ketiga, tranfer digunakan
untuk menggeser manajer yang tidak berprestasi baik. Atasan barangkali enggan
mendemosikan manajer tersebut karena beberapa alasan. Tranfer merupakan
alternatif yang dapat digunakan.
Jika karyawna tidak menunjukan
prestasi atau malah merugikan organisasi, karyawan tersebut diturunkan
jabatanya atau didemosikan. Demosi merupakan tindak pendisiplinan yang cukup
berat. Tindakan pendisiplinan dilakukan apabila karyawan melanggar aturan atau
berprestasi jelek, dan sebaiknya dilakukan melaui beberapa tahap: peringatan,
denda, penonaktifan kerja, tranfer, demosi, memberhentikan pekerjaan. Jika
masih tidak berprestasi, yang bersangkutan dapat di “promosi” kan ke jabatan
yang nampaknya lebih prestisius, tetapi
mempunyai wewenang yang lebih kecil.
Pemberhentian kerja merupakan
alternatif terakhir apabila demosi atau tranfer bukan alternatif yang layak.
Beberapa organisasi membantu mencari kerja untuk karyawan yang dibehentikan
melalui, pelatihan kembali atau menghubungkan dengan biro pencarian kerja.
Meskipun nampaknya pemberhentian kerja dapat dilakukan dengan mudah, tetapi
dalam praktek pemberhentian kerja akan terkait dengan pihak-pihak luar, misal
Departemen Tenaga Kerja, sehingga pemberhentian kerja dalam beberapa situasi
harus dikonsultasikan dengan pihak luar. Dalam budaya tertentu, misal jepang
dengan mempekerjakan seumur hidup, pemberhentian kerja akan lebih sulit
dilakukan. Manajer harus berhati-hati menggunakan alternatif pemberhentian
kerja.
BAB
III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Manajemen sumberdaya menjadi fungsi
yang semakin penting karena beberapa alasan seperti kompetisi yang semakin
tajam. Proses manajemen sumberdaya manusia dimulai dari perencanaan SDM,
penarikan, seleksi, sosialisai, pelatihan dan pengembangan, evaluasi prestasi,
promosi, tranfer, demosi serta pemberhentian kerja. Perencanaan tenaga kerja
dimulai dengan analisis kebutuhan tenaga kerja saat ini, yaitu menentukan kebutuhan
dan penawaran yang ada saat ini. Kemudian penarikan dilakukan. Kemudian
pelatihan dan pengembangan dilakukan. Ada dua jenis pelatihan, yaitu on the job training dan off the job training. Masing-masing
mempunyai kelebihan dan kekurangan sendiri. Evaluasi prestasi yang formal dan
menyeluruh perlu dilakukan sebagai basis promosi dan penggajian. Manajer harus
berhati-hati terhadap masalah dalam evaluasi prestasi. Promosi, demosi,
tranfer, atau pemberhentian kerja dilakukan sebagai respon terhadap prestasi
karyawan.
3.2. Daftar
Pustaka
Ø Mahmud
M. Hanafi, Manejemen, Yogyakarta:
Akademik Manejemen Perusahaan YKPN, 2003
Ø Richard
L. Daft, Manajemen, Jakarta: Salemba Empat, 2006
